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    在國內(nèi)工程機械行業(yè)普遍業(yè)績不佳的當(dāng)下，中聯(lián)重科（000157）的經(jīng)營業(yè)績成了“冬天”里的一抹亮色。

    中聯(lián)重科剛剛披露的三季報顯示，今年前三季度，中聯(lián)重科實現(xiàn)營收391.1億元，同比增長17.77%；歸屬于上市公司股東的凈利潤69.6億元，同比增長16.75%，成為工程機械上市公司中唯一一家前三季度實現(xiàn)營收、凈利雙增長的企業(yè)。

    中聯(lián)重科董事長詹純新認(rèn)為，這是其“有保有壓”、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化的結(jié)果，也是“裂變+聚變=全球化”戰(zhàn)略的效應(yīng)體現(xiàn)。

    對于工程機械行業(yè)的整體走向，詹純新認(rèn)為，過去五年行業(yè)平均增速是25%，今后五年行業(yè)協(xié)會預(yù)計的增速降到17%，但今年實際上只有4-5%的增長，而幾乎所有企業(yè)仍按照慣性的20%在投入，因此不可避免造成了產(chǎn)能過剩。

    “過去誰有多少產(chǎn)能，就能賣多少產(chǎn)品，然后就能賺多少錢。但這個時代已經(jīng)過去了。” 詹純新說。

    優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，營收凈利雙增

    目前，中聯(lián)重科的產(chǎn)品有700多種型號，涵蓋13大類別，86種產(chǎn)品系列。為了應(yīng)對市場變化，公司通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了穩(wěn)定增長。

    去年年初，詹純新敏銳地發(fā)現(xiàn)，挖掘機市場產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，市場競爭無序，公司隨即進行了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，“有保有壓”。在具體的業(yè)務(wù)板塊上，中聯(lián)重科沒有繼續(xù)催化挖掘機板塊的成長，而是把重點放在塔式起重機，讓挖掘機練內(nèi)功。最終，中聯(lián)重科的挖掘機表現(xiàn)平平，而塔式起重機卻實現(xiàn)了兩倍的增長。而經(jīng)過一年的蓄勢，到了2012年，中聯(lián)重科挖掘機實現(xiàn)了兩倍的增長，特別是中大馬力的挖掘機，拿到了出口中東、內(nèi)蒙的訂單，與此同時，起重機的利潤也沒有往下掉，這是中聯(lián)重科今年整體業(yè)績增長的保證。

    如何“蓄勢”？詹純新稱，主要是通過市場、產(chǎn)品來實現(xiàn)的。在最初布局挖掘機市場時，中聯(lián)重科在全國各地設(shè)分公司、找代理商，但在產(chǎn)品遍布全國的同時，其服務(wù)的力量被分散了，于是公司在去年實行了聚焦戰(zhàn)略，把力量固定在幾個區(qū)域，在陜西、甘肅、寧夏、內(nèi)蒙這一相鄰省份的條線上采用直銷的方式，在收到成效后再選定合適的代理商。

    高瞻遠矚還體現(xiàn)在對行業(yè)景氣度的把握上。去年，當(dāng)不少企業(yè)還按照25%的慣性增速加大投資時，實際上市場已經(jīng)“虛火上升”。中聯(lián)重科已經(jīng)悄然“收縮陣線”，截止去年底公司固定資產(chǎn)投資只有60多億元，是行業(yè)同規(guī)模企業(yè)的二分之一到三分之一，人員也控制在3萬人以內(nèi)。不少企業(yè)誤判了形勢，今年付出了慘痛的代價，而中聯(lián)重科則為這場“寒冬”備足了“糧草”。

    談及未來工程機械市場的走勢，詹純新認(rèn)為，產(chǎn)能過剩不可避免，但明年市場形勢應(yīng)有所好轉(zhuǎn)，“今年是穩(wěn)中有升，明年是升中趨穩(wěn)”。

    “GDP增長超過兩位數(shù)時，工程機械行業(yè)誰都能賺錢；但低于10%，退潮后誰在裸泳就看得很清楚了?，F(xiàn)在GDP已經(jīng)降到了7%，未來重返10%的可能性也不大了。過去誰有多大產(chǎn)能，誰就能掙多少錢的時代已經(jīng)過去了，未來比拼的是戰(zhàn)略，是經(jīng)營。”詹純新告訴記者。

    詹純新還稱，三四線市場存在巨大的機遇，“行業(yè)里的一些公司已經(jīng)開始向三四線城市滲透了，并且越往下滲透，本土品牌越具備優(yōu)勢，這是一個積極的現(xiàn)象。”

    裂變+聚變=全球化

    中聯(lián)重科今年的業(yè)績，不僅僅是“蓄勢”、“有保有壓”的結(jié)果，更是其“裂變+聚變=全球化”戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

    “企業(yè)國際化決勝在萬里之外。”這是詹純新秉持的一點。2005年，中聯(lián)重科提出“裂變+聚變=全球化”的發(fā)展戰(zhàn)略，且一以貫之執(zhí)行至今。

    此前，中聯(lián)重科的架構(gòu)還是生產(chǎn)和銷售相對獨立，一個營銷公司統(tǒng)一銷售所有產(chǎn)品，但自2006年起開始流程再造，新設(shè)立了混凝土機械、塔式起重機、工程起重機械等事業(yè)部，全部按照產(chǎn)品類別來發(fā)展，實現(xiàn)“裂變”。

    再之后，通過國外并購，中聯(lián)重科把國內(nèi)的混凝土機械公司和收購的國外混凝土機械公司進行資源整合，通過合并同類項實現(xiàn)“聚變”，將其混凝土機械產(chǎn)品帶到全球。

    事實上，中聯(lián)重科的諸多收購不僅僅是收購資產(chǎn)，更重要的是將被收購資產(chǎn)納入公司戰(zhàn)略中。“先把產(chǎn)品分成若干個事業(yè)部進行裂變，然后一個一個地去聚變?nèi)フ稀?rdquo;

    這一方法論也被運用到中聯(lián)重科的諸多產(chǎn)品領(lǐng)域。例如其塔式起重機部門就通過買斷德國JOST的技術(shù)，把它和國內(nèi)的事業(yè)部結(jié)合在一起，最后變成國際化事業(yè)部，使企業(yè)實現(xiàn)全球化。

    全球化也是渠道、供應(yīng)鏈、研發(fā)、品牌等多方面的融合。

    以中聯(lián)重科并購CIFA為例。在品牌上，中聯(lián)打了一套組合拳創(chuàng)出了復(fù)合品牌。收購初始，中聯(lián)定位于中低端品牌，而CIFA則定位于高端品牌。“盡管被你收購，但他們那么多人都很愛惜自己的品牌，做了那么多年，和愛惜自己的生命，所以他們的品牌一定要保留。”詹純新說，最后他們選擇了一個復(fù)合品牌：“中聯(lián)-CIFA”。通過這樣的聯(lián)合，就不存在高端還是低端的問題。通過這一復(fù)合品牌，中聯(lián)和CIFA還實現(xiàn)了技術(shù)的共享，市場銷售網(wǎng)絡(luò)也很快地整合在一起。

    此外， “歐洲人希望守住大本營，認(rèn)為要守住，所以賣給中國買方的價格反而較高。”詹純新說。“一些重要零部件在歐洲采購比在中國采購便宜。”

     收購CIFA：從冷漠到融合

    談及CIFA，詹純新的話題就多了起來。收購CIFA被譽為中國企業(yè)“走出去”的經(jīng)典之作，但在2008年，詹純新的心里卻忐忑不安。

    收購簽字是在米蘭的律師樓里。中聯(lián)重科作為買方被安排在律師樓的三樓，CIFA的股東處在二樓，二樓的股東們西裝革履，早已備好慶功酒，而三樓的中聯(lián)重科卻是另一番情景。詹純新向記者回憶，“那是6月份的時候，金融危機已經(jīng)來了，這個字簽下去之后，幾十億的資金就從三樓流向二樓了。簽完字以后，二樓的股東拿出酒和他們慶祝，但中聯(lián)重科的人則顯得忐忑不安。”

    簽完字后，詹純新下到CIFA的車間，發(fā)現(xiàn)工人并不怎么搭理他。到了辦公室，無論是工程師還是管理人員，都表現(xiàn)出同樣的冷漠。下班后，也沒有人安排他們吃飯，他一下子有些不習(xí)慣。

    “公司里沒人搭理我，工廠的產(chǎn)品我也搬不走。雖然我實實在在掏了幾十個億，但是感覺像是買了一堆不是我的東西，我在想這個公司到底是不是我的。”

    但等到四年以后，中國政府代表團去意大利參觀考察，CIFA的意大利員工會按照中國的模式來接待，甚至意大利的高管還會問出“中庸之道是什么”這樣的問題。

    “中國企業(yè)走出去，有的把自己當(dāng)成老大，其實根本就融不進去，也就是看到老外就很自卑，沒有話語權(quán)。我認(rèn)為，包容的心態(tài)要有，規(guī)則要遵守。”

    詹純新認(rèn)為，雖然中國人和意大利人在背景文化、生活習(xí)慣和思維方式大不同，但落在企業(yè)以及企業(yè)的管理文化上，例如講誠信、規(guī)范、績效等方面是一致的。“中聯(lián)重科就是通過剛?cè)岵姆绞絹碜龊貌①徍蟮娜诤稀?br />
    從2008年收購后至今，CIFA已經(jīng)換了3任CEO。但在歷任CEO的更迭中，雙方并沒有負(fù)面情緒的出現(xiàn)。第一位愛坐飛機去聽歌劇的CEO目前在其他公司從事投資工作，而第二位由于是CFO出身，更擅長投資而不擅長管理因而被更換；如今，工程師出身的一名高級管理人員受到CIFA員工的推舉，成為了現(xiàn)任CEO。

    目前，中聯(lián)重科并沒有委派一名中國管理者加入到CIFA的管理團隊中。在收購前，CIFA有1200多人，現(xiàn)在只有600多人，平均兩個人中就走了一個。但中聯(lián)重科在意大利并沒有和工會有過交鋒，因為其意大利團隊很好地解決了這一問題。”我們派1個人過去，他們會不信任，派3-5人過去，就成一個群體，那么意大利那邊也會形成一個群體，自然就對立了。“

    低姿態(tài)，硬規(guī)則，齊共舞

    詹純新談國際并購三要素

    四年前收購CIFA的中聯(lián)重科，目前已經(jīng)使得并購后的CIFA在上半年盈利達到2007年全年利潤的2倍。在走出去方面，中聯(lián)重科還在全球進行技術(shù)買斷性的投資，在20多個國家設(shè)立25個獨資或合資公司。結(jié)合自身的思考和實踐，中聯(lián)重科把低姿態(tài)、硬規(guī)則、共舞總結(jié)為國際并購的三要素。

    低姿態(tài)，意味著企業(yè)走出國門，要有包容、共享、負(fù)責(zé)的姿態(tài)，要有一種放低自己成就他人的胸懷。所謂包容，就是尊重、理解和主動的適應(yīng)，中西方文化之間的差異會成為國際并購的重大障礙，而消除障礙最需要的就是包容，也就是想讓別人理解，首先去理解別人，想要達成共識，首先去換位思考。所謂尊重，是雙方要在共同的愿景下建立共同的利益體，實現(xiàn)共同的發(fā)展，并購雙方共享愿景才會目標(biāo)一致，共享利益才能人心凝聚，共享文化才能思想融合。所謂責(zé)任，在國際并購中承擔(dān)責(zé)任，在當(dāng)?shù)刈鲆粋€好的企業(yè)公民。在不同的人文環(huán)境當(dāng)中會不可避免遇到一些問題，這是源自于人性，對不確定自然會產(chǎn)生抵觸，但是只要放低姿態(tài)，溝通處理就可以拉近距離。

    硬規(guī)則，要遵守市場的準(zhǔn)則，遵守企業(yè)管理的規(guī)則規(guī)矩。規(guī)則是企業(yè)的底線和保障，要做到約法三章，讓員工遵從規(guī)則，這也是現(xiàn)代市場經(jīng)濟的契約精神。中聯(lián)重科將CIFA納入同一管理體系，用同一種標(biāo)準(zhǔn)形成統(tǒng)一的管理語境，出現(xiàn)問題一視同仁，信任而不放任。

    齊共舞，并購之后，并購雙方登上同一條船，身處同一個舞臺，要定好角色，共舞是整合之后的企業(yè)行為，節(jié)奏統(tǒng)一，相互協(xié)同才能不斷的演出連臺好戲，戰(zhàn)略才能協(xié)同共舞，管理才能共舞，市場上的渠道共享才能共舞，文化上的和諧才能共舞。