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　　萬(wàn)豪敦所推動(dòng)的變革就是一個(gè)“取舍”的過(guò)程。

　　萬(wàn)豪敦在飛利浦處于困境之時(shí)走馬上任，僅僅用了一年多的時(shí)間就使其擺脫2011年巨額虧損的陰影，憑借的自然是大刀闊斧的改革，以及在改革過(guò)程中表現(xiàn)出的“取舍”之道。

　　無(wú)論是將精力集中在三大核心業(yè)務(wù)，而將其他業(yè)務(wù)交給合作伙伴的魄力，還是在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢地區(qū)毫不手軟的“節(jié)流”，都顯示出萬(wàn)豪敦深得“有舍才有得”其中三味。

　　臨危受命
　　
　　財(cái)報(bào)顯示，已有121年悠久歷史的飛利浦，在2011年全年凈虧損12.9億歐元，這是2008年以來(lái)首次出現(xiàn)年度虧損。就在面臨著10年以來(lái)最大虧損的2011年，萬(wàn)豪敦正式走馬上任，出任荷蘭皇家飛利浦電子公司首席執(zhí)行官，接替同期卸任的柯慈雷先生，負(fù)責(zé)公司整體運(yùn)營(yíng)和策略發(fā)展。

　　距萬(wàn)豪敦上任僅僅過(guò)去一年半的時(shí)間，他的改革已經(jīng)初見(jiàn)成效。日前公布的飛利浦2012第二季度財(cái)報(bào)顯示，三大業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率均呈現(xiàn)正值，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，其銷(xiāo)售額達(dá)59億歐元，同比增長(zhǎng)5%，凈收入為1.67億歐元，息稅攤銷(xiāo)前利潤(rùn)4.5億歐元。

　　臨危受命的萬(wàn)豪敦，扭轉(zhuǎn)困境的法寶，就是推出“加速成長(zhǎng)”計(jì)劃，對(duì)飛利浦做出三方面的改革：第一是對(duì)公司文化進(jìn)行改革，推崇非常具有創(chuàng)新以及企業(yè)家精神的公司文化；二是把重點(diǎn)放在增長(zhǎng)型的業(yè)務(wù)，在成本削減的同時(shí)加大對(duì)增長(zhǎng)型業(yè)務(wù)的投資；三是通過(guò)打造研產(chǎn)銷(xiāo)相結(jié)合的“端到端”客戶(hù)價(jià)值鏈，加快全球各個(gè)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。

　　將精力集中在三大業(yè)務(wù)
　　
　　如果說(shuō)文化改革是讓飛利浦的員工舍去陳舊、遲緩的理念以及習(xí)慣，那么將精力集中在三大業(yè)務(wù)，則讓飛利浦的業(yè)務(wù)線(xiàn)“瘦”下來(lái)。

　　因?yàn)闃I(yè)務(wù)線(xiàn)鋪得太廣，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高，從而拖垮整個(gè)公司的案例并不罕見(jiàn)。當(dāng)初IBM舍去PC業(yè)務(wù)，就是因?yàn)槎?ldquo;舍得”的道理。對(duì)于處于困境中的飛利浦更是如此，舍去利潤(rùn)低、發(fā)展空間小的業(yè)務(wù)，節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本的同時(shí)，又可以將精力集中到公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)上。

　　萬(wàn)豪敦上任后最重大的舉措就是通過(guò)管理層的干預(yù)，對(duì)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品組成進(jìn)行調(diào)整，把精力放在醫(yī)療保健、照明以及優(yōu)質(zhì)生活這三個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域的有意義的創(chuàng)新上。對(duì)于這三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，飛利浦每年用于研發(fā)的資金達(dá)到了17億歐元。

　　萬(wàn)豪敦表示，飛利浦的使命是通過(guò)有意義的創(chuàng)新改善人們的生活，而將智能化創(chuàng)新內(nèi)嵌在設(shè)備和產(chǎn)品當(dāng)中，才能實(shí)現(xiàn)有意義的創(chuàng)新。“這就是為什么我們把研發(fā)能力集中于醫(yī)療保健、照明以及優(yōu)質(zhì)生活領(lǐng)域。”

　　加大對(duì)增長(zhǎng)型業(yè)務(wù)的投入
　　
　　面對(duì)2011年的巨額虧損，如果不通過(guò)節(jié)流來(lái)“舍”，是無(wú)法“得”的，而如何“舍”，“舍”哪里，就是一個(gè)管理者必須要做出決策的地方。

　　萬(wàn)豪敦的“加速成長(zhǎng)”計(jì)劃中，包括了一項(xiàng)削減8億歐元運(yùn)營(yíng)成本的節(jié)流計(jì)劃。在這個(gè)節(jié)流計(jì)劃中，除了包括日常和支持性開(kāi)支之外，其中約60%的節(jié)流與人員成本相關(guān)，而這也意味著飛利浦將對(duì)其全球業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的各個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行取舍。

　　就在2012年9月11日，飛利浦宣布將在全球范圍內(nèi)裁撤2200個(gè)崗位。在此之前，飛利浦于2011年宣布在未來(lái)3年內(nèi)在全球范圍內(nèi)削減4500個(gè)崗位，其中1400個(gè)將發(fā)生在荷蘭本土。萬(wàn)豪敦已經(jīng)意識(shí)到，歐洲市場(chǎng)整體存在不景氣的狀態(tài)，即使對(duì)荷蘭本部也絕不能手軟。

　　萬(wàn)豪敦強(qiáng)調(diào)：“我們要對(duì)全球的資源投入和布局進(jìn)行調(diào)整，對(duì)增長(zhǎng)型的市場(chǎng)投入更大的資源，對(duì)一些增長(zhǎng)緩慢的、不景氣的市場(chǎng)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。這些是我們所面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，不能回避。我們必須做出快速的決策、及時(shí)的調(diào)整，如今我們也看到這些快速調(diào)整帶來(lái)了喜人的結(jié)果。”

　　飛利浦的中國(guó)模式
　　
　　在萬(wàn)豪敦的取舍之道中，中國(guó)市場(chǎng)顯然是必須“取”的地方。

　　亞洲、歐洲和美國(guó)都呈露出經(jīng)濟(jì)放緩的趨勢(shì)，對(duì)于包括飛利浦在內(nèi)的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)已是重中之重。“飛利浦在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行投資現(xiàn)在看到了回報(bào)，我們?cè)谔K州、上海和成都分別進(jìn)行大舉的投入，如今成都也成為飛利浦在中國(guó)的第二個(gè)地區(qū)總部。有了這樣一些投資，中國(guó)業(yè)務(wù)持續(xù)的增長(zhǎng)，就能有效地彌補(bǔ)世界上其他市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)疲軟的情況。”

　　飛利浦對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略都是圍繞著如何“貼近市場(chǎng)”展開(kāi)的。

　　如何貼近當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，是幾乎所有跨國(guó)公司都不可回避的問(wèn)題。很多大型企業(yè)的決策往往是在總部層面上做，然后再由每個(gè)市場(chǎng)去執(zhí)行，然而萬(wàn)豪敦認(rèn)為，適當(dāng)?shù)姆艡?quán)效果將更好。“我們相信要管理好這樣一個(gè)企業(yè)，在一些重要的大型市場(chǎng)必須把決策權(quán)下放，進(jìn)行分散化的管理，例如中國(guó)和美國(guó)這樣的大市場(chǎng)。”

　　飛利浦將與本地市場(chǎng)高度相關(guān)的某些業(yè)務(wù)的全球總部和管理團(tuán)隊(duì)搬到中國(guó)，如家居護(hù)理和廚房電器業(yè)務(wù)，使得這些業(yè)務(wù)的全球管理層更加了解中國(guó)市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求，并能快速?zèng)Q策。

　　無(wú)論任何產(chǎn)品，不同市場(chǎng)的消費(fèi)者偏好以及訴求都是不一樣的，尤其是中國(guó)消費(fèi)者與歐美消費(fèi)者的需求差異很大，因此研發(fā)必須圍繞當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行才能取得成功。

　　目前飛利浦在中國(guó)的研發(fā)人員已經(jīng)達(dá)到2100名，而這也帶來(lái)了非常明顯的效果。萬(wàn)豪敦說(shuō)：“以家居和廚房電器產(chǎn)品為例，通過(guò)研發(fā)中心的作用，新產(chǎn)品層出不窮，從研發(fā)到推向市場(chǎng)的時(shí)間縮短40%以上，同時(shí)也成功把產(chǎn)品推向印度尼西亞、中東、俄羅斯等其他市場(chǎng)，有效地推動(dòng)了我們?cè)诩揖雍蛷N房電器的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。”

　　萬(wàn)豪敦對(duì)飛利浦大中華區(qū)首席執(zhí)行官孔祥輝給予了很高的評(píng)價(jià)：“孔先生就像一名樂(lè)隊(duì)指揮一樣，把飛利浦的資源根據(jù)中國(guó)業(yè)務(wù)的實(shí)際情況更好地在幾大事業(yè)部里協(xié)調(diào)分配，使得我們?cè)谥袊?guó)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)更快，更貼近當(dāng)?shù)氐男枨蟆?rdquo;

　　西方公司把中國(guó)區(qū)的首席執(zhí)行官納入全球執(zhí)行委員會(huì)的做法并不多見(jiàn)，孔祥輝現(xiàn)在已經(jīng)成為飛利浦全球執(zhí)行委員會(huì)委員，萬(wàn)豪敦對(duì)此表示：“這可以確保來(lái)自中國(guó)市場(chǎng)的聲音能夠被總部層面的董事會(huì)聆聽(tīng)，確保我們?cè)谡麄€(gè)決策過(guò)程中能更好地去關(guān)注中國(guó)市場(chǎng)的需求。”

　　萬(wàn)豪敦對(duì)于中國(guó)模式這樣總結(jié)道：“現(xiàn)在中國(guó)已經(jīng)是飛利浦在全球的第二大市場(chǎng)，并且每年都以20%左右的速度增長(zhǎng)；同時(shí)飛利浦在中國(guó)消費(fèi)者心目中的品牌認(rèn)知度也特別高，去年我們被評(píng)為最受中國(guó)消費(fèi)者喜愛(ài)的十大品牌之一。中國(guó)實(shí)施的許多舉措，例如建立‘端到端’全程業(yè)務(wù)模式，大大加速了新產(chǎn)品從研發(fā)到推出市場(chǎng)的速度。這些有目共睹的成績(jī)使中國(guó)市場(chǎng)在飛利浦內(nèi)部已經(jīng)成為一個(gè)標(biāo)桿，我們也想把中國(guó)的這些成功經(jīng)驗(yàn)推廣到全球其他市場(chǎng)去。這就是我們說(shuō)的中國(guó)模式的實(shí)質(zhì)。”

　　整個(gè)萬(wàn)豪敦所推動(dòng)的的變革就是一個(gè)“取”和“舍”的過(guò)程，在可以預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，這位挽狂瀾于既倒的飛利浦掌門(mén)人還將貫徹他的取舍之道，在飛利浦的發(fā)展過(guò)程中，繼續(xù)深入改革。