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　　走進濰柴，記者看到的是一塵不染的車間，品種繁多的發(fā)動機。而在它們背后，一串串數字更讓人們清晰地感到了這個有著67年歷史老國企從弱小走向輝煌的軌跡。從1998年銷售收入只有5億元，欠稅費3億元到2011年實現(xiàn)銷售收入983億元，創(chuàng)造了14年增長近200倍的奇跡。

　　14年來，5萬濰柴人在董事長譚旭光的帶領下，靠自我約束、制度約束和監(jiān)督約束形成的廉潔從業(yè)、民主監(jiān)督的企業(yè)管理模式，讓濰柴這艘“中國動力”之船一路揚帆馳騁。

　　譚旭光“約法三章”

　　1998年6月27日，譚旭光上任第九天，就召開“全廠管理干部班組長會議”。此時，他面對的濰柴是一個千瘡百孔的爛攤子。企業(yè)機制不活、機構臃腫，到1998年上半年，欠稅、欠息、欠費、欠工資已達3億元、拖欠職工工資達6個月，數千臺產品積壓在庫房，企業(yè)已到了瀕臨破產的邊緣。在這次會議上，他鄭重提出了“約法三章”，即：第一，堅持原則，敢抓敢管；第二，撲下身子，真抓實干；第三，以身作則，清正廉潔。

　　譚旭光以企業(yè)家的社會責任感和使命感提出了以自我約束為主的“約法三章”，這一境界也感染了他率領的班子成員。濰柴開始大刀闊斧的減員增效、分流人員，職工由13000多人壓縮到8000人。全廠有20多名中層以上領導干部的親友下崗，但沒有一個人說情，更沒有一個人做手腳。1999年的10月19日，在出差返回途中，譚旭光出車禍斷了4根肋骨，但恰值企業(yè)進軍工程機械市場的關鍵時期，僅兩個星期后，行動還不便的他就開始到各企業(yè)跑，一舉拿下多個訂單。

　　濰柴集團副總經理王勇至今都記得，自己因工作失誤從辦公室主任降為副主任，而且扣發(fā)了幾個月的工資。“雖然當時有些委屈，但看到濰柴就是靠這些鐵的紀律，沒有彈性的原則培養(yǎng)了一個又一個出色的濰柴人，濰柴的跨越式發(fā)展帶給我們的只有驕傲和自豪。”

濰柴董事長譚旭光

　　“約法三章”已成為濰柴各級領導的一種精神。在領導班子“撲下身子”“以身作則”的影響下，凝聚煥發(fā)出前所未有的向心力和執(zhí)行力，“三三制改革”、收購控股湘火炬、濰柴動力香港上市、藍擎發(fā)動機問世、收購法國博杜安，通過一系列成功運作，2011年,濰柴已成長為一個營業(yè)收入近千億元的國際化大企業(yè)集團。

　　見到濰柴動力副總裁任冰冰時，她剛從法國回來，管過采購工作的她遞給記者一張《采購管理團隊廉潔從業(yè)承諾書》，只見上面列著采購管理部團隊六條鄭重承諾，其目的在于為規(guī)范采購行為，強化從業(yè)人員的廉潔自律意識，保證采購過程公正、公開，維護企業(yè)形象。承諾里處罰處理的細則很明確，上面簽滿了不同字體的簽名。

　　李加佳是濰柴集團紀委副書記、監(jiān)察部部長，她告訴記者，實行陽光采購以來，通過群眾舉報、招標前審計、過程審計等方式，濰柴2010年共查處違規(guī)供應商13家，扣違約金236萬元；2011年度共查處違規(guī)供應商8家，扣違約金176.14萬元。

　　“雖然以約法三章為主的企業(yè)文化得到了全體職工的一致認同，但隨著企業(yè)的快速發(fā)展，譚旭光又相繼提出了‘四項承諾’、‘六條準則’、‘五做五不做’、‘八不用’等，樹立清正廉明的企業(yè)文化。為了這些措施得以充分貫徹執(zhí)行，濰柴以制度設計來約束和督促干部員工。”濰柴集團黨委書記徐宏概括道。

　　濰柴動力持續(xù)改進部黨支部書記、副部長王祥之告訴記者，自1998年以來，濰柴集團共理順制度流程250余項。

　　細讀“約法三章”到“五做五不做”，廉潔從業(yè)的精神始終體現(xiàn)在企業(yè)一脈相承的管理思想和企業(yè)文化中。

　　“濰柴收購的法國博杜安是個有著百年歷史做船運發(fā)動機的企業(yè)，這里有200多名法國員工，如何與他們相處合作把企業(yè)發(fā)展好，是我們要面對和解決的問題。而清正廉潔的企業(yè)文化，為我們走出去在海外拓展市場營造了良好的氛圍”，剛開始投身海外工作的任冰冰對自己企業(yè)文化在海外的適用性有了些基本感悟。

　　建立監(jiān)督約束機制

　　如何讓濰柴這樣一個龐大的管理系統(tǒng)將各項制度“干就負責，做就到位”，監(jiān)督約束機制不可缺少。

　　濰柴的監(jiān)督機制從兩個層面展開：一是民主監(jiān)督。

　　2011年春節(jié)，為在企業(yè)內部搭建起溝通交流、暴露問題、建言獻策的平臺，譚旭光在公司內網開通了“董事長博客”，得到了廣大干部員工的廣泛關注，截至2012年5月，博客瀏覽量達249萬余次，員工提出合理化建議1萬余條。

　　2012年2月份，一名員工在董事長博客中舉報了客戶服務中心部分領導利用職務之便以權謀私，服務管理缺失，服務費用延遲結算，服務人員態(tài)度惡劣等問題。譚旭光責成有關部門嚴肅調查后作出嚴肅處理。這一事件在濰柴廣大干部職工中反響強烈。記者在濰柴車間的電腦頁面看到，高層班子成員全部都開有博客，工人們在車間可隨時將自己的意見、建議發(fā)給相關管理干部。

　　二是獎懲制度。為保證“約法三章”管理體系的貫徹落實，濰柴把干部選拔使用與考核結合起來，按照“德、能、勤、績、廉”考核標準，對領導干部實施360度全方位、立體式考核評價。據濰柴集團人力資源部部長袁在新介紹，依據考核結果，每年對干部隊伍中前25%的優(yōu)秀人員實施晉升獎勵，對后10%的人員進行優(yōu)化淘汰。

　　十幾年來，從最初“約法三章”到如今“自我約束、制度約束、監(jiān)督約束”三結合體系，濰柴已形成科學民主做決策、陽光透明做業(yè)務、全面公平做考核的管理體制，干部率先垂范、職工積極支持，“約法三章”企業(yè)文化理念和現(xiàn)代科學管理手段有效融合的模式，已成為濰柴發(fā)展的新優(yōu)勢。

　　如今，濰柴集團旗下有3家上市公司，2012年1月，濰柴集團與世界知名游艇企業(yè)意大利法拉帝集團簽署戰(zhàn)略重組框架協(xié)議，獲得法拉帝75%的股權。根據濰柴的規(guī)劃，2015年銷售收入將達2000億元，并沖刺世界500強。