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    渤海鉆探成立以來(lái)，面對(duì)工程技術(shù)服務(wù)工作量不足的困難，著力強(qiáng)化管理創(chuàng)新，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，努力實(shí)現(xiàn)“五個(gè)提升”，促進(jìn)了企業(yè)又好又快發(fā)展。

　　
    加快“五個(gè)提升” 促進(jìn)科學(xué)發(fā)展

　　
    渤海鉆探成立以來(lái)，面對(duì)工程技術(shù)服務(wù)工作量嚴(yán)重不足的困難，著力強(qiáng)化管理創(chuàng)新，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，努力實(shí)現(xiàn)“五個(gè)提升”，促進(jìn)了企業(yè)又好又快發(fā)展。

　　
    一、創(chuàng)新生產(chǎn)技術(shù)管理，提升施工速度和效率。改進(jìn)傳統(tǒng)生產(chǎn)組織方式，2011年單隊(duì)進(jìn)尺比重組前提高43.9%；創(chuàng)新生產(chǎn)組織，推行“兩個(gè)專打”，推廣“542”工作法，建立“兩個(gè)制度”，2011年鉆機(jī)利用率和生產(chǎn)時(shí)效分別比重組前提高9.88%和9.65%；創(chuàng)新工程提速，實(shí)行“一井一策”，制定區(qū)域提速模板，在17個(gè)市場(chǎng)創(chuàng)造了385項(xiàng)提速紀(jì)錄。持續(xù)開(kāi)展“事故復(fù)雜殲滅戰(zhàn)”，事前預(yù)防，過(guò)程控制，實(shí)時(shí)監(jiān)控，從嚴(yán)追責(zé)。2011年，事故復(fù)雜時(shí)率比重組前下降60%。

　　
    二、創(chuàng)新科技開(kāi)發(fā)管理，提升引領(lǐng)支撐能力。堅(jiān)持創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)、研發(fā)與應(yīng)用“兩個(gè)并重”，著力打造深井、復(fù)雜結(jié)構(gòu)井第一軍。整合工程技術(shù)研究力量，成立技術(shù)研發(fā)中心，組建博士后科研工作站，理順管理體制；強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，每年確定十大研發(fā)項(xiàng)目和十大應(yīng)用項(xiàng)目，并提取部分營(yíng)業(yè)收入作為科技費(fèi)用予以重點(diǎn)支持。12項(xiàng)成果達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平或國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平，先后創(chuàng)造并保持了井深最深、水垂比最大、水平段最長(zhǎng)等20余項(xiàng)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先指標(biāo)。

　　
    三、創(chuàng)新人力資源管理，提升員工隊(duì)伍素質(zhì)。實(shí)施“出四進(jìn)一”政策，用工總量比重組時(shí)減少17.4%。落實(shí)“歸類、歸并、歸隊(duì)”要求，鉆井隊(duì)數(shù)量縮減20%；深化扁平化管理，縮減處級(jí)單位和三級(jí)單位46個(gè)，兩級(jí)機(jī)關(guān)人員占用工總量由重組時(shí)的8%下降到5.7%。制定實(shí)施《高端人才引進(jìn)管理辦法》，累計(jì)引進(jìn)高層次、復(fù)合型、創(chuàng)新型人才83名。深入開(kāi)展基層自我培訓(xùn)、邊遠(yuǎn)及國(guó)際市場(chǎng)流動(dòng)培訓(xùn)、關(guān)鍵崗位集中培訓(xùn)。

　　
    四、創(chuàng)新安全井控管理，提升本質(zhì)安全水平。抓文化強(qiáng)意識(shí)，通過(guò)提煉宣貫“保命條款”，出臺(tái)反違章“十項(xiàng)規(guī)定”，增強(qiáng)了安全環(huán)保意識(shí)。抓體系定規(guī)范，持續(xù)修訂完善QHSE管理體系，分層次開(kāi)展體系審核，編制了14個(gè)專業(yè)作業(yè)規(guī)程，建立健全了各專業(yè)基層作業(yè)安全操作規(guī)范。抓干部提能力，對(duì)新提拔正處級(jí)干部進(jìn)行任前安全評(píng)估和一對(duì)一培訓(xùn)，副處級(jí)崗位競(jìng)聘進(jìn)行閉卷考試，科隊(duì)級(jí)干部任前到安全部門掛職鍛煉。抓考試促學(xué)習(xí)，編制涵蓋所有崗位的安全培訓(xùn)題庫(kù)，推行“四考”措施并將考試結(jié)果與員工職稱評(píng)定、晉升晉級(jí)和獎(jiǎng)金發(fā)放掛鉤。抓監(jiān)管促管理，選聘安全、井控專家進(jìn)行監(jiān)管，增設(shè)井控監(jiān)管站實(shí)行異體監(jiān)督。推行“四個(gè)評(píng)估”防控安全風(fēng)險(xiǎn)，查找短板，及時(shí)改進(jìn)。

　　
    五、創(chuàng)新成本管理，提升整體運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。重點(diǎn)實(shí)施“一優(yōu)化、四控制”措施，提升了經(jīng)營(yíng)成效。優(yōu)化經(jīng)營(yíng)政策，形成了涵蓋不同業(yè)務(wù)、較為完整的考核評(píng)價(jià)體系，有效發(fā)揮了政策激勵(lì)作用?？刂普叟f折耗，投資結(jié)構(gòu)向優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)傾斜?？刂莆锖某杀荆哟笪镔Y集中采購(gòu)力度，強(qiáng)化單項(xiàng)工程消耗控制?？刂乒芾碣M(fèi)用，持續(xù)開(kāi)展“勤儉節(jié)約、挖潛增效”活動(dòng)，強(qiáng)化“五項(xiàng)費(fèi)用”管理，實(shí)行切塊承包，公務(wù)用車實(shí)行機(jī)關(guān)租賃?？刂曝?cái)務(wù)費(fèi)用，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理。

　　
        遼河油田公司

　　
    遼河油田結(jié)合實(shí)際，在制度與體系融合、制度與流程標(biāo)準(zhǔn)相統(tǒng)一、減輕基層負(fù)擔(dān)等方面作了有益探索。油田將持續(xù)推進(jìn)制度與體系的融合，努力打造科學(xué)管理平臺(tái)。

　　
        推動(dòng)體系融合 提高運(yùn)行效率

　　
    近年來(lái)，隨著企業(yè)發(fā)展和內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，遼河油田的HSE、質(zhì)量、內(nèi)控、懲防和法律風(fēng)險(xiǎn)防控等管理體系在運(yùn)行過(guò)程中，逐步顯現(xiàn)出部分內(nèi)容交叉、職責(zé)不清、資源浪費(fèi)等問(wèn)題，造成基層負(fù)擔(dān)較重，制約管理效率提高。遼河油田結(jié)合實(shí)際，在制度與體系融合、制度與流程標(biāo)準(zhǔn)相統(tǒng)一、減輕基層負(fù)擔(dān)等方面作了有益探索。

　　
    一、 發(fā)揮制度統(tǒng)領(lǐng)作用，努力打牢企業(yè)管理基礎(chǔ)。始終把依法以規(guī)治企作為經(jīng)營(yíng)管理的核心理念，將規(guī)章制度作為加強(qiáng)企業(yè)管理的根本，不斷提高制度建設(shè)的規(guī)范化、科學(xué)化水平。加強(qiáng)制度頂層設(shè)計(jì)，實(shí)施歸口管理，逐步形成了涵蓋16個(gè)方面295項(xiàng)制度的體系框架。嚴(yán)格制度出臺(tái)審查，執(zhí)行合法審查、合規(guī)審查、職責(zé)審查和業(yè)務(wù)審查“四審制”。建立制度持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，保證其先進(jìn)、適用和可操作。

　　
    嚴(yán)格制度的執(zhí)行落實(shí)，確保所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都在制度框架下運(yùn)行。實(shí)施重大事項(xiàng)法律審查制，實(shí)現(xiàn)重大決策無(wú)失誤；堅(jiān)決執(zhí)行投資管理辦法和成本預(yù)算，實(shí)現(xiàn)投資成本受控；認(rèn)真落實(shí)市場(chǎng)管理辦法，外協(xié)支出減少80%以上；優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，減少處級(jí)單位12個(gè)。

　　
    二、 推進(jìn)制度體系融合，不斷提高經(jīng)營(yíng)管理水平。堅(jiān)持制度與體系同步規(guī)劃、建立、實(shí)施，將程序文件制度化、制度體系集約化，形成強(qiáng)大管理合力。內(nèi)控體系、法律風(fēng)險(xiǎn)防控體系、懲防體系已統(tǒng)一到一個(gè)制度管理平臺(tái)，內(nèi)控體系連續(xù)5年“零例外”通過(guò)管理層測(cè)試和外部審計(jì)；在集團(tuán)公司HSE體系框架下，完善相關(guān)管理制度，完成程序文件梳理整合，順利通過(guò)集團(tuán)公司審核；質(zhì)量管理體系程序文件梳理、整合工作正有序推進(jìn)。

　　
    三、統(tǒng)一制度流程標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)提升基層管理效能。堅(jiān)持新出臺(tái)制度同步建設(shè)流程，目前已完成審計(jì)、概預(yù)算、物資采購(gòu)、資金結(jié)算等7個(gè)方面30項(xiàng)制度流程的優(yōu)化簡(jiǎn)化工作，大幅下放審計(jì)、概預(yù)算等部門的審查審批權(quán)，減少了合同總量，減少簽字蓋章流程，提高了效率。

　　
    不斷推進(jìn)基層操作標(biāo)準(zhǔn)、檢查標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)資料的優(yōu)化簡(jiǎn)化，切實(shí)增強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性和可操作性，減少基層資料，減輕基層負(fù)擔(dān)。作業(yè)系統(tǒng)推行小修作業(yè)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)示范化建設(shè)，工作標(biāo)準(zhǔn)由170個(gè)精簡(jiǎn)到41個(gè)，隊(duì)部資料由253項(xiàng)精簡(jiǎn)到28項(xiàng)；采油單位推行班站標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，曙光采油廠資料由48本精簡(jiǎn)為4本1表。

　　
    制度與體系的融合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不能一蹴而就。遼河油田將持續(xù)推進(jìn)制度與體系的融合，努力打造科學(xué)管理平臺(tái)。今后將突出重點(diǎn)，抓好基層管理資料、管理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化簡(jiǎn)化，制定各層級(jí)對(duì)下級(jí)考核的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和檢查評(píng)比方法；嚴(yán)格落實(shí)責(zé)任，制定獎(jiǎng)懲措施，確保扎實(shí)推進(jìn)；注重工作實(shí)效，把制度落實(shí)到每個(gè)崗位，把標(biāo)準(zhǔn)貫穿于每個(gè)工作環(huán)節(jié)，讓員工上標(biāo)準(zhǔn)崗、干標(biāo)準(zhǔn)活，增強(qiáng)基層執(zhí)行力；建立長(zhǎng)效機(jī)制，嚴(yán)格控制和規(guī)范新建各種體系，嚴(yán)格基層資料和工作標(biāo)準(zhǔn)變更，持續(xù)改進(jìn)，不斷提升企業(yè)基礎(chǔ)管理水平。

　　
    勘探開(kāi)發(fā)研究院

　　
    勘探開(kāi)發(fā)研究院著力轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，增強(qiáng)創(chuàng)新能力，發(fā)揮“一部三中心”作用，取得顯著成效。2011年，取得41項(xiàng)重大科技創(chuàng)新成果，5項(xiàng)入選2011年度中國(guó)石油十大科技進(jìn)展，4項(xiàng)獲國(guó)家科技獎(jiǎng)勵(lì)，47項(xiàng)獲省部級(jí)科技獎(jiǎng)勵(lì)。

　　
    完善管理體制 增強(qiáng)自主創(chuàng)新

　　
    近年來(lái)，勘探開(kāi)發(fā)研究院著力轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，增強(qiáng)創(chuàng)新能力，發(fā)揮“一部三中心”作用，取得顯著成效。2011年，取得41項(xiàng)重大科技創(chuàng)新成果，5項(xiàng)入選2011年度中國(guó)石油十大科技進(jìn)展，4項(xiàng)獲國(guó)家科技獎(jiǎng)勵(lì)，47項(xiàng)獲省部級(jí)科技獎(jiǎng)勵(lì)。

　　
    一、抓好科技重大專項(xiàng)，發(fā)揮科技引領(lǐng)作用。以國(guó)家重大專項(xiàng)和集團(tuán)公司重大專項(xiàng)為重點(diǎn)，充分發(fā)揮大院一體化優(yōu)勢(shì)，健全專項(xiàng)管理制度，加強(qiáng)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)管理，加強(qiáng)專項(xiàng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理，加大成果有形化力度，確保了重大專項(xiàng)圓滿完成攻關(guān)目標(biāo)。

　　
    取得一批重大標(biāo)志性成果，形成天然氣地質(zhì)理論與檢測(cè)技術(shù)等10余項(xiàng)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重大核心配套技術(shù)，以及新一代測(cè)井軟件CIFLog1.0等重大技術(shù)裝備及軟件，發(fā)揮了重要的技術(shù)支撐與引領(lǐng)作用。

　　
    二、提升服務(wù)與支持水平，發(fā)揮“一部三中心”作用。與油氣田公司建立聯(lián)合攻關(guān)模式，在風(fēng)險(xiǎn)勘探、提高單井產(chǎn)量、海外油氣田開(kāi)發(fā)方案編制等領(lǐng)域成績(jī)顯著，獲得一批重大科技創(chuàng)新成果，有力推動(dòng)了國(guó)內(nèi)外重點(diǎn)油氣田增儲(chǔ)上產(chǎn)。緊密圍繞前瞻性、戰(zhàn)略性、全局性問(wèn)題，在世界油氣戰(zhàn)略研究、非常規(guī)油氣資源評(píng)價(jià)、海外新項(xiàng)目評(píng)價(jià)等領(lǐng)域，積極向黨組提交決策建議。

　　
    三、加強(qiáng)科研條件建設(shè)，增強(qiáng)科技創(chuàng)新能力。以重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室建設(shè)為抓手，夯實(shí)科技創(chuàng)新基礎(chǔ)。形成了以提高石油采收率國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、國(guó)家頁(yè)巖氣研發(fā)（實(shí)驗(yàn)）中心為引領(lǐng)，以14個(gè)公司重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室為核心，較完備的科研基礎(chǔ)條件平臺(tái)體系。重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室工作重心實(shí)現(xiàn)了由建設(shè)向管理的轉(zhuǎn)變，通過(guò)舉辦重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室標(biāo)志性設(shè)備成果應(yīng)用交流會(huì)等，著力提升重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室運(yùn)維管理能力。歷時(shí)3年，建成科研管理公共信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了科研全過(guò)程閉環(huán)管理、全方位科研信息共享和科研日志管理，提高了科研管理效率和水平。

　　
    四、扎實(shí)推進(jìn)三基工作，夯實(shí)可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)。大力推動(dòng)科研基礎(chǔ)管理工作，制定科研基礎(chǔ)工作年度計(jì)劃并力求實(shí)效。2011年共開(kāi)展野外地質(zhì)考察、重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室設(shè)備操作培訓(xùn)等活動(dòng)384項(xiàng)、6000余人次，提升科研人員基本素質(zhì)。加強(qiáng)國(guó)際學(xué)術(shù)交流與合作，通過(guò)組織高水平國(guó)際學(xué)術(shù)研討會(huì)，聘請(qǐng)具有國(guó)際影響力的著名學(xué)者擔(dān)任院科學(xué)顧問(wèn)等一系列工作，大力推動(dòng)研究院國(guó)際化進(jìn)程。推進(jìn)規(guī)章制度建設(shè)與業(yè)務(wù)流程梳理，嚴(yán)格落實(shí)內(nèi)部審計(jì)、保密等規(guī)定，規(guī)章制度建設(shè)和內(nèi)控體系得到全面完善，提升管理規(guī)范化水平。

　　
    五、深化體制機(jī)制改革，保障科技創(chuàng)新大局。加大資源優(yōu)化整合力度，著力推進(jìn)大院一體化建設(shè)。加強(qiáng)計(jì)劃管理，統(tǒng)一調(diào)配人才、設(shè)備、經(jīng)費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了科技資源的共享與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。加強(qiáng)北京院和廊坊分院的一體化管理，對(duì)兩院的計(jì)劃財(cái)務(wù)處和人事勞資處實(shí)行合署辦公、統(tǒng)一管理和考核。建立大預(yù)算管理框架下以科研項(xiàng)目預(yù)算為核心的預(yù)算管理體系，堅(jiān)持全院資金統(tǒng)一管理，堵塞漏洞，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

　　
    甘肅銷售公司

　　
    甘肅銷售緊緊圍繞“效率、效益、品牌”目標(biāo)，深化精細(xì)管理，狠抓三基工作，全方位提高加油站的競(jìng)爭(zhēng)能力和創(chuàng)效能力，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)提升。

　　
    優(yōu)化油站管理 增強(qiáng)創(chuàng)效能力

　　
    規(guī)模與效益不匹配，市場(chǎng)占有率較高但一些加油站虧損……面對(duì)發(fā)展中的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，近年來(lái)，甘肅銷售緊緊圍繞“效率、效益、品牌”目標(biāo)，深化精細(xì)管理，狠抓三基工作，全方位提高加油站的競(jìng)爭(zhēng)能力和創(chuàng)效能力，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)提升。

　　
    突出量效主題，致力于優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)布局，打造規(guī)模效益型加油站，甘肅銷售走出了一條內(nèi)涵發(fā)展之路。在充分論證、測(cè)算評(píng)估的基礎(chǔ)上，先后關(guān)停長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)或無(wú)市場(chǎng)前景的低效站247座；退租沒(méi)有租賃價(jià)值、無(wú)市場(chǎng)活力的30座社會(huì)加油站；對(duì)地理位置較偏僻，車流量較少的郊區(qū)、農(nóng)村加油站，間歇性營(yíng)業(yè)76座；對(duì)內(nèi)承包經(jīng)營(yíng)8座地理位置相對(duì)重要、控制市場(chǎng)力度較強(qiáng)、年銷量在1000噸以下加油站；開(kāi)發(fā)新建加氣站，油氣并舉，提高發(fā)展能力。

　　
    通過(guò)采取“關(guān)停、退租、間歇營(yíng)業(yè)、承包、新建”五種優(yōu)化方式，公司實(shí)現(xiàn)了從“量”到“質(zhì)”的根本轉(zhuǎn)變。運(yùn)營(yíng)加油站由1049座減少到640座，單站日銷量增長(zhǎng)173%；純槍銷量增長(zhǎng)80%；零售率達(dá)到88%；萬(wàn)噸站由18座增加到108座。

　　
    加強(qiáng)成本管控，打造質(zhì)量效益型加油站。在分公司之間、加油站層面開(kāi)展創(chuàng)效能力指標(biāo)對(duì)標(biāo)分析。修訂通信費(fèi)、誤餐費(fèi)等費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)則，開(kāi)展以物流成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用、租賃費(fèi)、人工費(fèi)、修理費(fèi)以及五項(xiàng)管理性費(fèi)用等為重點(diǎn)的降費(fèi)增效工作，噸油10項(xiàng)費(fèi)用年均降低5.64%。在單站核算挖潛增效上面，公司從“量、價(jià)、費(fèi)、利”四個(gè)方面，逐站測(cè)算、單站考核、科學(xué)分解，健全橫向業(yè)務(wù)部門、縱向最小單元的業(yè)績(jī)指標(biāo)和價(jià)值目標(biāo)傳導(dǎo)機(jī)制，促進(jìn)各單位更加注重優(yōu)化資源配置，量化投入產(chǎn)出，牢固樹(shù)立“算經(jīng)濟(jì)賬”的理念。在優(yōu)化用工減員增效方面，公司開(kāi)展測(cè)時(shí)寫實(shí)，科學(xué)排班。目前，單站用工控制為9.7人，實(shí)現(xiàn)加油站由效率型向效益型、由多賣油向賣好油轉(zhuǎn)變。

　　
    強(qiáng)化優(yōu)質(zhì)服務(wù)，打造品牌效益型加油站。在“春耕”、“三夏”、“秋收”、“兩會(huì)”等特殊時(shí)段，全力保障油品供應(yīng)。5月，甘肅岷縣發(fā)生特大冰雹泥石流災(zāi)害后，公司第一時(shí)間啟動(dòng)應(yīng)急預(yù)案，第一時(shí)間趕赴救災(zāi)現(xiàn)場(chǎng)，第一時(shí)間組織救災(zāi)突擊隊(duì)，第一時(shí)間把160噸油品送到搶險(xiǎn)最前沿，樹(shù)立了忠誠(chéng)負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象。在嚴(yán)守質(zhì)量、計(jì)量、安全“三條紅線”方面，公司統(tǒng)一配備標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量器具并定期送檢，扎實(shí)開(kāi)展周期性加油機(jī)流量自檢，做到“打鐵硬自身、誠(chéng)信贏客戶”，使“加好油、到中油”更加深入人心，贏得客戶的高度信任。在深化為民服務(wù)方面，公司制定了加油現(xiàn)場(chǎng)“引導(dǎo)行駛路線、規(guī)范停靠車位、設(shè)定離場(chǎng)通道”的劃線方案，高峰時(shí)段“劃線”后加油效率提高了26%至29%。深入開(kāi)展勞動(dòng)競(jìng)賽，加油站之間、員工之間比“情感營(yíng)銷”、賽“差異化服務(wù)”，推行“迎送十字”用語(yǔ)，增強(qiáng)客戶尊享感。

　　
    昆侖能源公司

　　
    昆侖能源把LNG“以氣代油”業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略性、創(chuàng)新性工程進(jìn)行整體規(guī)劃，形成了以“22+4”資源建設(shè)規(guī)劃和“7+3”終端銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)規(guī)劃為核心內(nèi)容的LNG一體化發(fā)展戰(zhàn)略。

　　
    堅(jiān)持管理創(chuàng)新 領(lǐng)跑LNG業(yè)務(wù)

　　
    昆侖能源2009年業(yè)務(wù)調(diào)整以來(lái)，重點(diǎn)開(kāi)展LNG業(yè)務(wù)，大力實(shí)施“以氣代油”工程。短短3年，公司業(yè)績(jī)大幅提升，銷售收入增長(zhǎng)了5倍，總資產(chǎn)增長(zhǎng)4.7倍，為中國(guó)石油天然氣業(yè)務(wù)的二次增值做出了貢獻(xiàn)。

　　
    在發(fā)展中，昆侖能源牢固樹(shù)立全球化戰(zhàn)略思維，準(zhǔn)確把握國(guó)際國(guó)內(nèi)天然氣業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，把LNG“以氣代油”業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略性、創(chuàng)新性工程進(jìn)行整體規(guī)劃，形成了以“22+4”資源建設(shè)規(guī)劃和“7+3”終端銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)規(guī)劃為核心內(nèi)容的LNG一體化發(fā)展戰(zhàn)略。

　　
    “22+4”是指內(nèi)陸22個(gè)LNG液化工廠和沿海4個(gè)LNG接收站規(guī)劃；“7+3”是指在西北、華北、東北、華中、華東、西南、華南7個(gè)區(qū)域以及水運(yùn)繁忙的“兩江一河”實(shí)施LNG氣化工程。目前，公司LNG“以氣代油”業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈初具規(guī)模，LNG產(chǎn)能水平不斷提高，終端銷售網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)步推進(jìn)，LNG銷售業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)。

　　
    在推動(dòng)機(jī)制創(chuàng)新中，昆侖能源開(kāi)創(chuàng)了“一企三治”的模式，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)規(guī)模的快速擴(kuò)張。一是對(duì)江蘇LNG、大連LNG及北京天然氣管道等企業(yè)采取股權(quán)方式管理，從戰(zhàn)略上既保證了股份公司對(duì)3家單位實(shí)施直接管控，又強(qiáng)化了昆侖能源天然氣業(yè)務(wù)的發(fā)展方向及LNG主營(yíng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)；從資源供應(yīng)上既有利于在集團(tuán)公司層面保持天然氣資源平衡，又滿足了昆侖能源LNG高端市場(chǎng)的需要；從資本運(yùn)營(yíng)上既實(shí)現(xiàn)了股權(quán)的有序整合，又能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)互利雙贏。二是實(shí)施運(yùn)營(yíng)委托管理，與油田企業(yè)合作共贏。昆侖能源與華北油田等油氣田企業(yè)先后成立了11家控股天然氣公司，全部委托給油氣田管理，實(shí)現(xiàn)了雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。三是實(shí)施直接管理，打造具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)化公司。四川華氣、新疆新捷、海南深南公司3個(gè)實(shí)體企業(yè)是公司直管單位。公司不斷加強(qiáng)對(duì)其業(yè)務(wù)方向、業(yè)務(wù)布局、投資決策和安全管理的把控，使其成為昆侖能源打造項(xiàng)目示范、引領(lǐng)LNG產(chǎn)業(yè)的有生力量。

　　
    在推進(jìn)營(yíng)銷模式創(chuàng)新中，昆侖能源強(qiáng)化內(nèi)部激勵(lì)約束機(jī)制，創(chuàng)造多方經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟模式，快速占領(lǐng)高端市場(chǎng)。一方面公司通過(guò)下達(dá)考核指標(biāo)，制定激勵(lì)政策及明確效益投資原則等措施，強(qiáng)化內(nèi)部激勵(lì)約束機(jī)制；一方面采取合資經(jīng)營(yíng)、協(xié)議供氣等方式實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張。此外，公司還堅(jiān)持示范先行、重點(diǎn)突破的市場(chǎng)推廣策略。承擔(dān)的北京長(zhǎng)安街LNG公交車示范項(xiàng)目、重慶LNG公交車示范項(xiàng)目在全國(guó)引起良好反響，起到很好的示范推廣作用。

　　
    在推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新中，昆侖能源搭建了LNG國(guó)產(chǎn)化裝備與工藝技術(shù)趕超平臺(tái)，為L(zhǎng)NG高端市場(chǎng)開(kāi)發(fā)創(chuàng)造條件。許多裝備與技術(shù)企業(yè)通過(guò)在昆侖能源LNG液化工廠的實(shí)踐中形成了核心技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。公司還邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外專家、學(xué)者，組織20余次關(guān)于LNG液化工廠、LNG加氣站建設(shè)、LNG雙燃料汽車等方面的技術(shù)研討和交流會(huì)，促進(jìn)LNG應(yīng)用技術(shù)的進(jìn)步。公司發(fā)揮專項(xiàng)技術(shù)支持領(lǐng)導(dǎo)小組的督導(dǎo)作用，為“以氣代油”產(chǎn)業(yè)突破創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。

　　
    中油阿克糾賓公司

　　
    在夯實(shí)規(guī)?；l(fā)展基礎(chǔ)的同時(shí)，公司大力推進(jìn)管理創(chuàng)新，實(shí)施低成本戰(zhàn)略，著力提升管理國(guó)際化水平和經(jīng)營(yíng)效益，實(shí)現(xiàn)規(guī)模、有效、可持續(xù)發(fā)展。

　　
    著眼國(guó)際水平 提高經(jīng)營(yíng)效益

　　
    中油阿克糾賓公司是集團(tuán)公司在中亞地區(qū)獲得的第一個(gè)油氣合作項(xiàng)目，也是目前集團(tuán)公司份額油最大的海外油氣項(xiàng)目。15年來(lái)，公司油氣產(chǎn)量由最初的319萬(wàn)噸增長(zhǎng)到2011年的1071萬(wàn)噸，為建成“海外大慶”貢獻(xiàn)了近1/5的產(chǎn)量。作為中哈原油管道的主要油源，目前每年向國(guó)內(nèi)供應(yīng)原油500萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)了自己生產(chǎn)的原油通過(guò)自己的管道運(yùn)回祖國(guó)的夢(mèng)想，有力保障了國(guó)內(nèi)石油需求和能源安全。

　　
    在夯實(shí)規(guī)?；l(fā)展基礎(chǔ)的同時(shí)，公司大力推進(jìn)管理創(chuàng)新，實(shí)施低成本戰(zhàn)略，著力提升管理國(guó)際化水平和經(jīng)營(yíng)效益。

　　
    完善組織架構(gòu)，創(chuàng)新組織模式?？v向上減少管理層級(jí)，推行扁平化管理。將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)集中在機(jī)關(guān)，將采油廠等二級(jí)單位變成操作層，減少環(huán)節(jié)，提高決策和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率。橫向上推進(jìn)主輔分離，先后將鉆井、機(jī)修、運(yùn)輸、加油站等業(yè)務(wù)實(shí)行專業(yè)化改造，促進(jìn)資源向油氣主業(yè)優(yōu)化配置。借鑒國(guó)際油公司先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和做法，持續(xù)對(duì)公司實(shí)施現(xiàn)代化、國(guó)際化改造，特別是在計(jì)劃與預(yù)算、國(guó)際采辦、物資及資金集中管理和全員PPAD績(jī)效考核等方面進(jìn)行了積極探索，構(gòu)建了涵蓋八個(gè)方面的一整套國(guó)際化管理體系，形成了具有中國(guó)石油特色的國(guó)際化管理模式。

　　
    堅(jiān)持效益標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)選投資項(xiàng)目，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，確保投資有效。采取投資總規(guī)?？刂婆c單項(xiàng)工程過(guò)程管理相結(jié)合的方法，確保年度投資規(guī)模的控制。近3年，公司年度投資計(jì)劃完成符合率均在95%以上。

　　
    堅(jiān)持低成本發(fā)展，通過(guò)合理從緊制定預(yù)算控制目標(biāo)，嚴(yán)格審定具體預(yù)算明細(xì)，執(zhí)行嚴(yán)格預(yù)算審批及調(diào)整程序，實(shí)施總量控制與過(guò)程管理相結(jié)合的費(fèi)用預(yù)算管理體系，從制度和程序上保證成本費(fèi)用的控制。全公司實(shí)現(xiàn)一級(jí)物資管理，有效降低了物流成本和庫(kù)存資金占用。適應(yīng)階梯電價(jià)實(shí)際，合理調(diào)配自發(fā)電量，嚴(yán)格限制員工總數(shù)，有效抑制動(dòng)力成本和人工成本的增長(zhǎng)勢(shì)頭。積極推動(dòng)天然氣綜合利用，大幅減少伴生氣排放。公司油氣操作費(fèi)用連續(xù)3年保持在較低水平。不僅實(shí)現(xiàn)了向管理要效益的目標(biāo)，也有效抵御了金融危機(jī)、油價(jià)波動(dòng)、資源國(guó)稅費(fèi)政策調(diào)整給企業(yè)帶來(lái)的不利影響。

　　
    如此成績(jī)是在中哈兩國(guó)員工的共同努力下取得的。公司擁有哈國(guó)員工8000余人，中方管理人員僅100人。因此，以文化融合為切入點(diǎn)，增強(qiáng)員工凝聚力和向心力，成為公司的必然選擇。公司嚴(yán)格遵守當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，尊重不同的宗教信仰，共慶傳統(tǒng)節(jié)日，幫扶困難員工，逐步提高了當(dāng)?shù)貑T工對(duì)公司的認(rèn)同感、幸福感和榮譽(yù)感。同時(shí)，積極參與公益事業(yè)，支持當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施建設(shè)和教育醫(yī)療事業(yè)發(fā)展，以互利共贏為理念，創(chuàng)造了和諧的外部發(fā)展環(huán)境。

　　
    公司將加強(qiáng)科學(xué)管理，提高管控水平，實(shí)現(xiàn)規(guī)模、有效、可持續(xù)發(fā)展。