與華為等主要以中國員工對海外市場進行“遠程打擊”不同，聯(lián)想更喜歡“本土化作戰(zhàn)”，其背后則是一套兼顧東西方文化的普適價值觀。
“在聯(lián)想，我們做事結(jié)合了中國的準(zhǔn)則，提倡最大程度做貢獻的精神，(員工)充滿了激勵與激情，賦予員工真正高效的工作......”
“我們在聯(lián)想和IBM的員工中做了一項調(diào)查，關(guān)于雙方認同的品質(zhì)。大家都認為奉獻、實干是良好的品質(zhì)，但有一樣品質(zhì)不存在于IBM，卻存在于聯(lián)想，那就是企業(yè)家精神，這家公司完全具備這種精神。”
這番話是不是聽起來有些耳熟？坐在巴黎市郊庫爾布瓦的聯(lián)想辦公室，而不是北京的聯(lián)想大廈，聽到這番話難免有時空錯亂之感。EMEA(歐洲、中東及非洲區(qū))區(qū)傳訊部執(zhí)行總監(jiān)Catherine Ladousse滔滔不絕地談聯(lián)想(00992 HK)與她的老東家IBM有什么不同。這位法國女士在聯(lián)想工作已7年，她的語言中充滿了對聯(lián)想的溢美之詞，表情與肢體動作都在訴說著她對這家中國企業(yè)的狂熱與忠誠，讓人差點忘記她的種族與國籍。
對自己的中國東家同樣熱愛的還有蔣凡可·蘭奇(Gianfranco Lanci)，他漫不經(jīng)心地把玩著手機，坐在嶄新得近乎冰冷的聯(lián)想米蘭辦公室里憨態(tài)可掬。
蘭奇是宏碁公司前CEO，如今是聯(lián)想EMEA總裁。他個子不高，頭發(fā)稀少，但兩只眼睛炯炯有神，有著非常典型的意大利人的長相。
聯(lián)想米蘭辦公室兩周前剛剛從市區(qū)靠近地鐵站的位置，搬到郊外的segrate小鎮(zhèn)。舉目四望，這里人煙稀少，顯然是一片新的工業(yè)區(qū)，大樓周圍都還是土包與工地。
“嗨！”看到我們進來，他放下手中的活計，但表情并不輕松，似乎有要緊的事需要匆匆離去。這里許多辦公區(qū)尚未啟用，除了墻，門與隔間都是玻璃組合而成。蘭奇的辦公室則隱藏在走廊的盡頭，里邊家具簡單，色調(diào)鮮明。
蘭奇是聯(lián)想集團2012年的明星。根據(jù)聯(lián)想集團公布的2012年第三季度報告，其在全球PC市場上的份額達到15.6%，創(chuàng)歷史新高。最大的亮點是蘭奇領(lǐng)導(dǎo)的EMEA首次取得了雙位數(shù)的市場份額，讓聯(lián)想成為這一區(qū)域第三大個人電腦生產(chǎn)商。
2012年4月，蘭奇被任命為聯(lián)想新設(shè)立的歐洲、中東及非洲(EMEA)地區(qū)總裁時，曾放下豪言：2013年前，要將聯(lián)想帶入EMEA市場前三名。7個月后，他實踐了諾言。
“整個歐洲市場都不景氣，我們公司卻勢頭大好，這是因為我們有對的戰(zhàn)略，對的產(chǎn)品，但最根本的原因是對的企業(yè)文化。員工們都致力于實現(xiàn)自己的承諾，也都盡全力取得成功。”監(jiān)Catherine Ladousse向《中國企業(yè)家》表示。
與華為等主要以中國員工對海外市場進行“遠程打擊”不同，聯(lián)想更喜歡“本土化作戰(zhàn)”。更多起用具有本地市場經(jīng)驗的人才，這是聯(lián)想在國際化運作中一直堅持的做法。不過，隨著海外市場的不斷擴大，如何讓不同民族、不同信仰、不同性格的數(shù)萬名員工接受和掌握聯(lián)想的價值觀，成為一個“聯(lián)想人”，就成為一個新問題。
7年前，聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)后，就開始面對和克服文化差異造成的困擾，并形成了一套普適的價值觀和行為準(zhǔn)則，不斷為海外員工“洗腦”。時至今日，企業(yè)文化已成為聯(lián)想國際化過程中越來越順風(fēng)順?biāo)纳顚哟卧颉?br />
在“八國聯(lián)軍”中建立“主人翁精神”
由于聯(lián)想EMEA區(qū)成立遲，蘭奇等大區(qū)負責(zé)人考慮的首要問題，就是如何在一個成熟市場里擴張自己的版圖。
楊元慶曾對《中國企業(yè)家》表達過聯(lián)想在全球品牌影響力積弱的事實(2012年第408期封面《聯(lián)想深水區(qū)》)，在中國以外的地區(qū)，聯(lián)想的品牌知名度遠低于市場表現(xiàn)。在EMEA市場，亦是如此。Catherine所帶領(lǐng)的團隊面對的品牌問題，就是怎樣在最短的時間內(nèi)，讓聯(lián)想的名字街知巷聞。“我們投入了資金，在歐洲各地的電視、廣告牌上做了很多廣告，不遺余力的把聯(lián)想品牌打出去。這是一個很大的挑戰(zhàn)。因為之前我們沒有進入過消費者市場，所以我們需要打造品牌。”Catherine這樣向《中國企業(yè)家》解釋說。
除了打造品牌，蘭奇還為自己招募了一支五湖四海的本土化隊伍，在歐洲市場上開疆辟土。他將EMEA分成了六個大區(qū)，其中管理東歐市場的Gleb Mishin是俄羅斯人，管理中東及非洲市場的Oliver Ebel是德國人，管理中歐市場的Stefan Engel也是德國人，南歐市場的Filippo Pratico 是意大利人；英國及愛爾蘭市場的Marc Godin是法國人，北歐市場的David Mcquarrie是奧地利人。這看上去有些八國聯(lián)軍的味道，每個人的國籍都不一樣，可能來自不同的文化，來自于不同的競爭對手，蘭奇讓每個區(qū)域的經(jīng)理有很好的覆蓋(cover)，同時避免了一個非常中央集權(quán)的管理，問題是，如何將“八國聯(lián)軍”不同文化背景的人凝聚在一起推進業(yè)務(wù)?蘭奇認為，各個區(qū)域有不同的文化，有很多區(qū)別，重要的是你得知道這些區(qū)別，讓員工在本地根據(jù)本地的習(xí)慣去做事情。在他看來，應(yīng)該了解并尊重所有的這些不同文化。
聯(lián)想跟IBM開始整合的時候，發(fā)現(xiàn)兩家公司的價值觀基本上一致，那就是要服務(wù)客戶，把客戶放在第一位。另外一點就是做事情要精準(zhǔn)求實，說到做到、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。但是，經(jīng)過一段時間的合作，又發(fā)現(xiàn)中西方企業(yè)在文化上還是有著很大差異。在國外發(fā)達國家，大家就覺得職業(yè)就是一個職業(yè)，沒有當(dāng)成畢生的事業(yè)做。而聯(lián)想希望大家都有主人翁精神。在這種背景下，聯(lián)想最終提出了4P文化:Plan——想清楚再承諾，Perform——承諾就要兌現(xiàn)，Prioritize——公司利益至上，Practice——每一年每一天我們都在進步。
蘭奇說，要成功就必須在產(chǎn)品上做出創(chuàng)新，同時也要在商業(yè)運作上進行創(chuàng)新，比如改變聯(lián)想EMEA的工作流程，讓工作更快更有效率，“在過去的六個月里，我們已經(jīng)在做業(yè)務(wù)流程重組。”
目前，這套具有普適價值的內(nèi)部文化，已經(jīng)成功被EMEA3000多名員工所接受。按照Catherine Ladousse的說法，每一位員工都被賦予了成功的可能，所有的兩萬三千名員工都謹記人力資源部定制的原則，積極投身于工作之中，“沒日沒夜的干活，又能保證質(zhì)量”。
蘭奇與聯(lián)想的融合，看起來卓有成效，也最典型，只用了大半年的時間，他似乎已成為一個標(biāo)準(zhǔn)的“聯(lián)想人”，兌現(xiàn)了想清楚的承諾，并且奉行著聯(lián)想的5P準(zhǔn)則。“這使我確信，公司里有另一種強大的精神。即使身在法國，我們也認為自己是新公司的一員。” Catherine Ladousse說。
贏得的不僅是收購
如何讓一家發(fā)達國家被收購的公司對自己“死心塌地”？聯(lián)想對medion的并購是一個典型。
目前，聯(lián)想在歐洲的三個國家達到了第一的位置，在北歐地區(qū)的丹麥，聯(lián)想以24%的市場占有率重回第一；最具有代表意義的兩個首次第一，來自俄羅斯與德國。聯(lián)想占據(jù)德國PC市場第一，功不可沒的是medion，這是聯(lián)想自IBM后，出手最大的一筆收購。
在二戰(zhàn)當(dāng)中占據(jù)重要位置的埃森，是德國老工業(yè)區(qū)魯爾的核心城市之一，同時，也是著名的軍火大亨克虜伯家族的發(fā)跡地，克虜伯的舊居胡格爾山莊已成為埃森當(dāng)?shù)赜忻穆糜吸c之一。而地處埃森的medion總部，就在埃森一處納粹所占的舊址里。這里已經(jīng)沒有了鐵絲電網(wǎng)，沒有了崗哨衛(wèi)兵，矗在門口的牌子清楚地寫明了它現(xiàn)在的歸屬：medion，以及l(fā)enovo.medion毫無掩飾的向大家宣布著，我們是聯(lián)想旗下的公司。
身在滿是medion與聯(lián)想產(chǎn)品的展示廳，見到medion副執(zhí)行主席Christian Eigen。十米見方的展廳，展示了上百種medion與聯(lián)想的商品，從PC電腦到據(jù)說在澳洲相當(dāng)暢銷的明星產(chǎn)品——專門撲捉袋鼠的野外攝錄機。Eigen伸手就拿起一臺聯(lián)想的yoga筆記本隨手翻轉(zhuǎn)，16年前，他從德國銀行走出來，與執(zhí)行主席Gerd Brachmann聯(lián)手創(chuàng)立了這家中型企業(yè)，用了7年的時間，將公司從200人擴大到1100人，資產(chǎn)也從3億增加到30億，對這里的一切都能如數(shù)家珍。
德國公司總是帶有很濃厚的“made in German”(德國制造)的自豪感。這種情結(jié)讓medion在選擇接手方的時候，對所有權(quán)非?？粗?。從2008年奧運會的時候，楊元慶就與Gerd Brachmann相識并探討過合作的可能，4年相處，聯(lián)想顯然已精于此道。“這是聯(lián)想的方式，不知道你聽說沒有，我們有權(quán)做決定，并且為我們自己做的決定負責(zé)任。他們承諾我們的所有權(quán)，我們的生產(chǎn)可以跟剛成立的時候一樣的照舊。這就是在收購提議的時候，我們說‘yes’的原因。把這些與聯(lián)想的工程技術(shù)實力結(jié)合在一起，是非常完美的。”Eigen對《中國企業(yè)家》說。
他將medion與聯(lián)想的結(jié)合視為一場婚姻。“medion就像一位待嫁的女生，聯(lián)想沒有出現(xiàn)以前不知道該選擇誰，然后遇到了它，兩人互相愛慕，終于相攜走入婚姻。”Eigen說。聯(lián)想彌補了medion銷售方面的不足，“一年賣100萬臺與一年賣3500萬臺機器完全是兩碼事。”Eigen比出了一個夸張的手勢，興奮地說。
“這就是為什么我們會同意加入聯(lián)想的大家庭。因為我們從一開始就感到，我們與聯(lián)想的經(jīng)營哲學(xué)是一致的。合并一年半以后，還是同樣的感覺。之前算是感覺，現(xiàn)在應(yīng)該說已經(jīng)證明了這一點，這就是事實。”Eigen總結(jié)到。而聯(lián)想顯然將尊重給足了這家深諳德國與西歐市場的企業(yè)。在說到與聯(lián)想的合作時，Eigen是這樣表達的：“我們從來沒分過誰大誰小，這更像是一種合伙關(guān)系。”
然而Eigen清楚的知道m(xù)edion的優(yōu)勢在哪里，以及聯(lián)想需要的是什么。“medion已經(jīng)有很大的用戶群，同時也有銷售渠道。我們在15個國家銷售，通過已建立的銷售渠道運送超過200種產(chǎn)品，甚至送貨到澳洲和美洲。這樣的渠道給了我們和顧客間直接的聯(lián)系，讓我們知道了顧客真正需要的是什么。于是我們就生產(chǎn)符合他們需求的產(chǎn)品。” Eigen對《中國企業(yè)家》說。
聯(lián)想在人員規(guī)模上，是medion的27倍大。“聯(lián)想規(guī)模大，牌子響，但弱點是歐洲的物流、市場與售后服務(wù)”，作為德國專家的medion“婚后”完成的“第一個任務(wù)”就是“交換信息”，“我們可以提供歐洲客戶的口味給工程師，我們把我們的產(chǎn)品經(jīng)理派駐到北京的業(yè)務(wù)單元，到工程師的團隊里去。”Eigen坦率地說。這或許正是聯(lián)想買下medion的主因。
在與Eigen的交談中，能明顯感覺到他對聯(lián)想的贊譽與青睞。在他的認知里，經(jīng)過了IBM與日本的NEC的并購后，聯(lián)想早已是一個全球化公司。
除了信任聯(lián)想的全球化，Medion本身就顯得頗為青睞中國，“在聯(lián)想收購以前，我們就進軍了中國市場。我們在香港分公司發(fā)展DVD與娛樂業(yè)務(wù)，在臺北分公司做PC與當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)。”Eigen說。甚至Medion整間公司跟聯(lián)想歐洲分部比起來，都顯得更為“中國”。至少，從雇員上來看，作為一家德國中型企業(yè)，medion在與聯(lián)想合并之前就有中國員工。而在我們在medion參觀的時候，正好與他們設(shè)計部的中國同事Jeff Wu相遇。最讓人印象深刻的是，medion的設(shè)計總監(jiān)Bernhard Geisen的名片上，還特別印出了他的翻譯后，哲味十足的中文名：概深。
Medion正在向聯(lián)想學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)其更有效的戰(zhàn)略，包括工作方式、學(xué)習(xí)模式、商業(yè)模式，“這拉近了我們和中國伙伴的距離。要把這種戰(zhàn)略、產(chǎn)品創(chuàng)新、效率、商業(yè)模式結(jié)合起來。最終還有一點，就是精神。”Catherine Ladousse說。
顯然，在這場并購中，聯(lián)想的態(tài)度讓他們贏得的已不僅僅是medion.
本地化取勝
在與中國銀行(行情 股吧 買賣點)巴黎分行總經(jīng)理潘諾閑聊時，他說，在法國，有兩家并沒有加入中資協(xié)會的中國公司。一家是海爾，另一家就是聯(lián)想。“他們幾乎都全是用的本地員工。”潘說，他的另一個身份，是中資協(xié)會的會長。
聯(lián)想在歐洲，與更多的中國公司比起來，的確很特別。它已然長得不像一個傳統(tǒng)認識上的中國公司。在見到蘭奇之前，我們被再三囑咐，蘭奇說的是意大利味兒的英文，心神領(lǐng)會的我們尋思著，是否能在聯(lián)想米蘭碰到精通中文與意大利語的員工充當(dāng)翻譯。詢問以后，對方的答復(fù)是：或許能找到能說意大利語與英文的人。而走了過了德國、法國與意大利。我們聽到的是各種口味的英文。Christina Eigen操著一口德國味濃郁的英文，Catherine Ladousse有一口法國味濃郁的英文，蘭奇，呃，他的確說著意大利味的英語。讓人不僅感嘆，聯(lián)想確已將本土化做到了另一種境界。
蘭奇顯然認同這樣的隊伍的作戰(zhàn)能力：“當(dāng)?shù)揭粋€新的地方去，需要雇傭當(dāng)?shù)氐娜撕彤?dāng)?shù)氐墓芾碚邅磉M行運作。這是我認為的全球化公司。”蘭奇對《中國企業(yè)家》說。根據(jù)IDC針對11年第二季度到13年第二季度的PC銷售報告，南歐市場萎縮，聯(lián)想逆流而上；而東歐地區(qū)各家差距較小，聯(lián)想將在13年第二季度實現(xiàn)對宏基的反超躍升到第二的位置；聯(lián)想在中東的份額是整個EMEA中最小的，但仍在穩(wěn)步增長中；聯(lián)想在歐洲中部的市場份額翻番，從第五躍進到第二的位置直逼惠普；在英國與愛爾蘭地區(qū)仍然無法撼動惠普的老大位置，戴爾、東芝、宏基在這個市場都比聯(lián)想占比更高，但聯(lián)想亦在逐漸擴大市場；北歐整體市場嚴(yán)重萎縮，然而聯(lián)想市場占有率提升了一倍。派最熟悉那個地方的人，去他最了解的地方，這一政策顯然起了作用。
在蘭奇看來，當(dāng)運作PC消費業(yè)務(wù)時，“你就需要本地化，因為你需要接近最終用戶。用懂得本地客戶的人，才能將產(chǎn)品賣給他們。”蘭奇告訴本刊，一個全球化公司就是聚集起來的不同文化背景，不同地域的人，他們代表各個地方的特點和文化，并能同樣的價值觀下一起合作。在這方面，聯(lián)想的最高層就已經(jīng)是一個國際化團隊，這決定了其本土化的深度和開放性。
來自聯(lián)想本部的答案與蘭奇異常統(tǒng)一：這種本土化“為聯(lián)想積累的能量正在顯現(xiàn)，讓聯(lián)想在發(fā)起歐洲攻勢之前的調(diào)兵遣將，顯得分外從容。”走進聯(lián)想巴黎的辦公室，已經(jīng)見不到一個中國人，清一色的白人雇員。把這個問題拋給 Catherine時，她思索了一下，自問自答地說：“我們現(xiàn)在有中國員工嗎？好像沒有，現(xiàn)在巴黎辦公室一個中國員工也沒有。”她隨即補充道：“EMEA有2700名員工。其中90%來自不同的國家。10%的員工是中國人，但還是偶爾來上幾個月或一年。我們也會派一些員工去聯(lián)想中國工作。”
在米蘭，我們碰到了本次在歐洲聯(lián)想采訪時候唯一的一個中國員工，蘭奇的特助Micheal Su，他剛從北京派駐過來，整個2012年都頻繁地往返于米蘭與北京之間。Su興奮于跟蘭奇呆在一起的機會：“每一天，都在上一堂鮮活的MBA課，有什么比在一個掌舵人身邊學(xué)習(xí)更能讓人學(xué)到東西的？每一個case都是一個新鮮MBA的案例。”
面對2013年的歐洲形勢，聯(lián)想判斷歐洲經(jīng)濟可能迎來緩慢復(fù)蘇。在消費化的趨勢里，抓住經(jīng)濟復(fù)蘇的機遇，拓展歐洲市場，成為聯(lián)想新一年的戰(zhàn)略。而蘭奇的也正不遺余力地推行著楊元慶定下的PC+戰(zhàn)略，在EMEA市場開始推廣聯(lián)想的智能手機。
離開蘭奇的辦公室時，我們問他說，你怎么定義企業(yè)家精神，他說：“了解商業(yè)、了解公司，切實地為公司做事，像看待家一樣的看待公司。”不知道這份答案，是不是也已存在聯(lián)想企業(yè)文化中？
聯(lián)想的開疆辟土顯然還未終止，今年1月2日，聯(lián)想以33,890,625港幣的股票與779,139,375港幣的現(xiàn)金完成對巴西三家公司Digiboard、Digibras Industria與Dual Mix Comercio的收購。2013年，在巴西，是否會出現(xiàn)同樣信奉聯(lián)想之道的巴西公司呢？
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