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　　四年來兩大央企集團(tuán)的整而不合，將原本都希望做大做強(qiáng)的中外運(yùn)和長航，拖向越來越尷尬的境地。

　　剛剛過去的一年，讓央企中國外運(yùn)長航集團(tuán)的管理層們都不輕松，因?yàn)檎麄€集團(tuán)的利潤總額不僅大降近100%，而且已經(jīng)連續(xù)兩年沒能完成年初的預(yù)算目標(biāo)。

　　“盈利下降和未達(dá)預(yù)算目標(biāo)，除了與國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢有關(guān)，長航系下兩家航運(yùn)公司以及重工板塊每況愈下的經(jīng)營狀況， 也是拖累集團(tuán)業(yè)績的重要原因。”一位接近中外運(yùn)長航集團(tuán)的知情人士分析，兩家自2008年就宣布合并的公司至今“貌合神離”，已經(jīng)嚴(yán)重影響日常的管理和運(yùn)營。

　　“自愿重組”

　　自2008年12月19日國資委下發(fā)通知，批準(zhǔn)中外運(yùn)與長航實(shí)施重組至今，49個月的時間過去了，這場轟動一時的重組仍然只停留在框架方案層面，真正全面的業(yè)務(wù)重組遲遲沒有展開。

　　這原本看起來是一場“你情我愿”的重組，卻也可以說是對當(dāng)時國資委推行央企做大政策的一種無奈反應(yīng)。

　　2008年前，國資委原主要領(lǐng)導(dǎo)曾多次提出，要到2010年底，將央企重組到80～100家，每個行業(yè)的中央企業(yè)要做到行業(yè)前三名，企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)，否則國資委負(fù)責(zé)為其找“婆家”。

　　中外運(yùn)集團(tuán)和長航集團(tuán)的重組，也是在這一背景下進(jìn)行的。

　　在兩家公司重組前，國資委旗下的航運(yùn)板塊共有5家央企，分別是中遠(yuǎn)集團(tuán)、中海集團(tuán)、長航集團(tuán)、中外運(yùn)集團(tuán)和招商集團(tuán)旗下的招商輪船。其中中遠(yuǎn)集團(tuán)占五家運(yùn)力的55%，位列第一，中海運(yùn)力占25%，其余三家運(yùn)力所占比例不到10%。

　　與其他幾家央企不同的是，中外運(yùn)集團(tuán)主要由貨運(yùn)代理發(fā)家，之后拓展到物流板塊，盡管公司的現(xiàn)金流一直很健康，但收入規(guī)模一直不夠大，在500億左右徘徊，這也給了其他央企覬覦的機(jī)會，該公司先后接到過中遠(yuǎn)集團(tuán)和華潤集團(tuán)的重組接洽，之后，國資委甚至從招商集團(tuán)調(diào)派時任副總的趙滬湘到中外運(yùn)集團(tuán)任總經(jīng)理，意在推進(jìn)兩家公司的重組。

　　2008年初，經(jīng)營出現(xiàn)困難的長航集團(tuán)，也開始尋找重組合作對象，當(dāng)時也與幾家做航運(yùn)的央企都有過接觸，但最終放棄了比自己實(shí)力強(qiáng)太多的中遠(yuǎn)集團(tuán)，而與同樣不愿被重組的中外運(yùn)集團(tuán)“一拍即合”。

　　“那個時候，國資委還將這一場重組定義為"強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，自愿重組"，并且一開始是要求以外運(yùn)為主。”中外運(yùn)長航集團(tuán)一位內(nèi)部人士回憶，不過，由于在后來的干部調(diào)配上搞了平衡，令整合工作的推進(jìn)變得復(fù)雜起來。

　　主導(dǎo)權(quán)之爭

　　2009年3月，中外運(yùn)長航集團(tuán)正式掛牌，其成立后的首要任務(wù)，就是將原屬于中外運(yùn)集團(tuán)和長航集團(tuán)的業(yè)務(wù)重組捏合在一起。

　　“當(dāng)時集團(tuán)成立了重組工作小組，并聘請咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)助制定重組方案，初步明確了重組整合的奮斗目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)定位、板塊劃分、職能定位、步驟措施等內(nèi)容，比如會將兩個集團(tuán)的業(yè)務(wù)整合為航運(yùn)、物流和船舶重工三大業(yè)務(wù)板塊。

　　從最初的管理層安排看，原外運(yùn)的人馬占了上風(fēng)。中外運(yùn)集團(tuán)原董事長苗耕書任中外運(yùn)長航的新董事長，中外運(yùn)總經(jīng)理趙滬湘任新集團(tuán)的副董事長、總裁，并且負(fù)責(zé)主導(dǎo)重組；原長航 集團(tuán)總經(jīng)理劉錫漢，只在新集團(tuán)中擔(dān)任副董事長兼黨委書記。

　　按照當(dāng)時的計(jì)劃，2009年是重組的籌備階段，2010年為整合階段，2011年是發(fā)展階段。然而，直到2011年，各業(yè)務(wù)板塊的整合工作仍然沒有實(shí)質(zhì)啟動和推進(jìn)執(zhí)行。

　　“與長航集團(tuán)相比，外運(yùn)集團(tuán)的規(guī)模相對小，領(lǐng)導(dǎo)班子不夠強(qiáng)勢，兩家公司的文化理念差異非常大，一個是位于武漢的內(nèi)地企業(yè)，思維傳統(tǒng)，一個是靠沿海外貿(mào)發(fā)家的企業(yè)，思維更加國際化，這為整合期間的重重障礙埋下了伏筆。”一位行業(yè)內(nèi)人士對本報(bào)記者分析。

　　由于重組細(xì)則和整合工作遲遲沒能實(shí)質(zhì)向前推進(jìn)，2011年初，劉錫漢被國資委更換為重組工作小組的組長來主導(dǎo)重組，之后隨著苗耕書的退休，趙滬湘成為集團(tuán)的董事長，劉錫漢則成為總裁。這樣的人事更替后，原本以外運(yùn)為主的整合工作，風(fēng)向開始變得復(fù)雜，導(dǎo)致將要被整合的業(yè)務(wù)由于主導(dǎo)權(quán)和選擇整合主體等問題無法達(dá)成統(tǒng)一的意見。

　　比如，在重組方案討論過程中，長航集團(tuán)原高層一度要求航運(yùn)板塊的整合要保持長航的品牌不變，新成立的航運(yùn)板塊管理中心放在長航總部所在地的武漢，這樣的建議沒有得到總部所在地為北京的中外運(yùn)方面的認(rèn)可。而外運(yùn)方面提出的通過成立一個新公司來整合航運(yùn)板塊，或者實(shí)行事業(yè)部制的架構(gòu)，也一直沒能獲得一致通過。