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　　本土汽車制造商的前方之路

　　本土汽車制造商應(yīng)該如何給自己定位，從而重新實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)并在競(jìng)爭(zhēng)中取勝？我們提出以下五點(diǎn)建議。

　　1、打好基本功

　　注重正確的產(chǎn)品開發(fā)。少有中國(guó)汽車制造商能夠?qū)οM(fèi)者的行為和態(tài)度進(jìn)行深入洞察。更關(guān)鍵的是，他們沒(méi)有能力將對(duì)消費(fèi)者的洞察轉(zhuǎn)換到了解消費(fèi)者究竟需要什么樣的產(chǎn)品。其產(chǎn)品開發(fā)在很大程度上仍是一個(gè)碰運(yùn)氣的過(guò)程，導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計(jì)的千篇一律、眾車一面。例如，為了試圖吸引消費(fèi)者，很多品牌都給低價(jià)位車型（例如，低于人民幣5萬(wàn)元的車型）配備了許多主動(dòng)安全功能，例如剎車防抱死制動(dòng)系統(tǒng)（ABS），電子車身穩(wěn)定系統(tǒng)（ESP）豐富的信息娛樂(lè)系統(tǒng)，以及高檔內(nèi)飾如皮質(zhì)座椅等。當(dāng)我們把同一細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)車型放在一起時(shí)，往往很難比較出來(lái)各款車型的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到底在哪里。

　　諸如此類的產(chǎn)品設(shè)計(jì)決定往往出于不充分的客戶調(diào)研，以及組織的局限性，例如營(yíng)銷和產(chǎn)品開發(fā)部門缺少合作與溝通。國(guó)產(chǎn)整車廠不僅需要建設(shè)自己的市場(chǎng)調(diào)研能力，同時(shí)需要確保由市場(chǎng)調(diào)查得出的對(duì)客戶的洞察傳達(dá)給產(chǎn)品設(shè)計(jì)師和工程師，從而轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者真正需要的車型。做到這一點(diǎn)需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拈_發(fā)流程以及強(qiáng)有力的跨部門開發(fā)團(tuán)隊(duì)。

　　2、抱團(tuán)壯大

　　與業(yè)界其他廠商合作－即使是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。日產(chǎn)和雷諾的結(jié)盟是最明顯和最成功的案例之一。但合作并不代表合并，事實(shí)上，合作或許不需要任何形式的股權(quán)關(guān)系。去年，通用汽車公司和標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)宣布了一項(xiàng)全球性的戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作涉及采購(gòu)，產(chǎn)品開發(fā)，以及探索拉美和俄羅斯等新興市場(chǎng)。

　　雖然對(duì)于大型國(guó)產(chǎn)汽車制造商來(lái)說(shuō)，與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作有些難以想象，但可以考慮規(guī)模較小的獨(dú)立制造商。例如，比亞迪在汽車電池技術(shù)方面的專長(zhǎng)對(duì)某些國(guó)產(chǎn)汽車制造商可能很有價(jià)值，以此換取使用國(guó)產(chǎn)汽車制造商廣泛的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。最近，廣汽和奇瑞簽訂了3年的協(xié)作和資源協(xié)議將進(jìn)行整車開發(fā)、傳動(dòng)系統(tǒng)研發(fā)、汽車關(guān)鍵部件（如發(fā)動(dòng)機(jī)，變速箱）和新能源合作。這將會(huì)是一個(gè)雙贏的局面，不僅提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也為客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　3、集中火力

　　許多國(guó)產(chǎn)整車廠通過(guò)采取多產(chǎn)品戰(zhàn)略取得了成功。在每款車型的"開發(fā)"只需要投入幾千萬(wàn)元人民幣進(jìn)行逆向開發(fā)時(shí)，廠商可以短時(shí)間推出8－10款車型，希望其中的2－3款可以熱賣以收回投資。以奇瑞為例，2012的10種車型中，只有3種車型銷量超過(guò)4萬(wàn)輛，這3種車型銷量加總占總銷量的76%。國(guó)產(chǎn)車商的研發(fā)投入極少，主要是因?yàn)槔媚嫦蚬こ踢M(jìn)行仿制開發(fā)，或微調(diào)現(xiàn)有車型而已。隨著中國(guó)車主的日益成熟，他們要求更高的質(zhì)量、更高的性能，需求也更多樣化，出現(xiàn)更多的客戶細(xì)分市場(chǎng)。這種方式在今后將難以為繼。

　　若要開發(fā)高品質(zhì)汽車以滿足消費(fèi)者需求，就需要進(jìn)行根本性的正向產(chǎn)品開發(fā)。這意味著研發(fā)每款車型所需的投資額將會(huì)高達(dá)幾億元人民幣甚至更高。然而，隨著市場(chǎng)趨于復(fù)雜，同時(shí)開發(fā)多款車型的成功概率很有可能會(huì)下降，因此一兩款車型的成功很難收回八九款車型的投資。

　　一些國(guó)產(chǎn)汽車制造商，如長(zhǎng)城，正在謀求更集中的品牌和產(chǎn)品策略。長(zhǎng)城只有一個(gè)主品牌，并且對(duì)每年推出新車型的數(shù)量都非常小心。長(zhǎng)城的經(jīng)營(yíng)成功，似乎驗(yàn)證了這樣的戰(zhàn)略是可行的。

　　但長(zhǎng)城更多的是例外。國(guó)產(chǎn)汽車制造商需要選擇性的側(cè)重于少數(shù)品牌和車型，對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行投資，提供滿足中國(guó)當(dāng)前日益增長(zhǎng)和成熟的車主需求的功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

　　4、有所創(chuàng)新

　　不僅需要新車型的開發(fā)創(chuàng)新，也需要對(duì)如何接觸并與客戶溝通進(jìn)行革新。這可以從更廣泛的利用社交媒體和數(shù)字媒體入手。

　　我們的研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)消費(fèi)者在去汽車展廳之前，喜歡先在網(wǎng)上做"功課"。這為中國(guó)整車廠提供了機(jī)會(huì)，在消費(fèi)者購(gòu)買的初期階段就與潛在客戶進(jìn)行溝通。同時(shí)也可以考慮將產(chǎn)品開發(fā)眾包給消費(fèi)者，正如Mini Cooper 2009 年在歐洲的經(jīng)驗(yàn)一樣。它讓消費(fèi)者提交他們的自己的Mini Cooper汽車貼膜設(shè)計(jì)。然后選擇排名前25位的設(shè)計(jì)，為那些希望跟別人不一樣的客戶做定制化汽車貼膜。Mini Cooper成功利用眾包營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù) (Crowsourced marketing tactics)，讓消費(fèi)者主動(dòng)提供自己的想法和創(chuàng)意，增加客戶滿意度和銷售。除了獲得有價(jià)值的消費(fèi)者行為洞見(jiàn)，更直接的與消費(fèi)者溝通互動(dòng)。數(shù)字媒體也可以作為一個(gè)更具成本效益的媒體以替代傳統(tǒng)媒體。

　　5、能力為本

　　國(guó)產(chǎn)汽車廠商需要建立新的能力以實(shí)現(xiàn)下一步發(fā)展。雖然最終要在組織內(nèi)部建立這些能力，至少在最初階段可以將目前還很薄弱的一些關(guān)鍵功能外包。應(yīng)該找出技能缺口、招募人才或聘請(qǐng)第三方工程公司填補(bǔ)缺口。例如Magna Styer可以提供工程方面的解決方案，從零件和系統(tǒng)的開發(fā)，到完整的整車開發(fā)和外觀設(shè)計(jì)。但是外包并不表明組織內(nèi)部就可以不用建立能力，相反，外包對(duì)建立正確的內(nèi)部能力更為重要，從而界定什么需要被外包，什么應(yīng)該留在組織內(nèi)部，以及如何有效的管理第三方服務(wù)提供商。

　　結(jié)語(yǔ)

　　在短短的二十年間，國(guó)內(nèi)汽車制造商從無(wú)到有構(gòu)建了完整的汽車產(chǎn)業(yè)，取得了很大進(jìn)步。如果有志于繼續(xù)前進(jìn)，與國(guó)際的汽車制造商競(jìng)爭(zhēng)，甚至是擴(kuò)張到海外市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)汽車制造商需要重新考慮如何進(jìn)行汽車設(shè)計(jì)、制造和營(yíng)銷。中國(guó)市場(chǎng)從來(lái)不缺機(jī)遇，新客戶和新業(yè)務(wù)正等著被發(fā)掘。我們相信國(guó)內(nèi)汽車制造商如果能直面挑戰(zhàn)，抓住機(jī)遇，潛心練好基本功，并在此基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，他們能在下一個(gè)10年再上一個(gè)更高的臺(tái)階，真正實(shí)現(xiàn)中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的"中國(guó)夢(mèng)"。

　　關(guān)于作者：

　　柯明逸（Axel Krieger）是麥肯錫北京分公司全球董事合伙人，并領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)汽車與零部件業(yè)務(wù)部。

　　王三強(qiáng)和高旭是麥肯錫上海分公司全球董事合伙人。

　　廖文侃是麥肯錫上海分公司全球副董事。